Тема 2. Управление маркетингом на корпоративном уровне

Головная организация объединения координирует стратегическое планирование подразделе­ний и бизнес-единиц, определяя миссию, задачи и политику компании. Иногда бизнес-единицам намечаются только основные цели, предоставляется свобода выбора стратегии, задач сбыта и т.п. Чаще головная организация определяет задачи и активно участвует в разработке стратегии бизнес-единиц. Основными задачами головной организации являются:

  • Определение миссии компании.
  • Организация стратегических бизнес-единиц.
  • Определение ресурсов бизнес-единиц и оценка бизнес-портфеля.
  • Оценка рыночных и конкурентных стратегий бизнес-единиц.
  • Планирование новых видов деятельности.

2.1. Миссия компании

Миссия компании может меняться по мере изменения её бизнес-портфеля, введения в него новых видов продукции, по мере её выхода на новые рынки.
Определяя или переопределяя миссию необходимо детерминировать роль компании, ответив на вопросы: Что представляет собой её бизнес? Кто её клиент? Что представляет ценность для клиента? Чем будет ваш бизнес? Чем должен быть ваш бизнес?

2.2. Стратегические бизнес-единицы

Бизнес целесообразно определять в терминах потребностей покупателей, а не в терминах производства продукции. Продукция меняется, неизменными остаются нужды и основные потребности покупателей, иногда их сегменты. Можно также определять бизнес и соответствующую продукцию по ее назначению: коммуникация; транспорт; обработка информации; освещение; домостроение; развлечение; отдых и т.п. В этом случае бизнес будет ориентирован на основные нужды покупателей и будет менее вероятной необходимость переопределения миссии компании.

2.3. Оценка бизнес-портфеля с помощью модели «рост – доля»

Для лучшей оценки бизнес-портфеля компании можно использовать модели Бостонской консультационной группы и General Electric, позволяющие оценить потенциал прибыльности различных СБЕ. Модель интерпретируем в виде матрицы приведенной на рис. 2.1, которая отличается от предложенной Бостонской консультационной группой тем, что направление нарастания величин по оси абсцисс использовано общепринятое – с лева на право.

Вертикальная ось матрицы отражает темпы роста рынка СБЕ. Горизонтальная ось отражает долю рынка СБЕ относительно доли рынка наиболее крупного конкурента.

2.4. Стратегии балансирования бизнес-портфеля

Определив места всех СБЕ в матрице следует проанализировать бизнес-портфель. Сбаланси­рованный портфель должен иметь как можно меньше «собак», побольше «звезд» и «дойных коров». При балансировании портфеля следует определить цели, стратегии и бюджет каждой СБЕ. Выделяют следующие стратегии.

2.5. Рыночные стратегии роста производства

Существует несколько вариантов увеличения объема сбыта. Некоторые из них предполагают переработку всех элементов маркетинга. Можно увеличивать продажу существующего товара на сегодняшнем рынке. Такая стратегия может быть названа стратегией проникновения на рынок. В этом случае отгружается больший объем продукции тем же или новым потребителям. Например, кабельный завод, реализующий свою продукцию железной дороге (по всей стране), может рассматривать БАМ как нового потребителя. В качестве альтернативы можно увеличить количество отгружаемой продукции существующим клиентам.

2.6. Конкурентные преимущества и их источники

Предприятие лидирует если имеет конкурентные преимущества. “Продукция конкурентоспособная – это в подавляющем большинстве продукция новая, то есть отличная от других наличием у неё или дополнительных потребительских характеристик, или преимуществ по стоимостным параметрам”

2.7. Конкурентные стратегии. Примеры их реализации

Конкурентные стратегии определяются:

  • Видом конкурентного преимущества (низкие издержки или дифференциация).
  • Сферой достижения конкурентного преимущества (широкая или узкая цель, на которую ориентирована фирма в пределах отрасли).

Вопросы и примеры к теме “Управление маркетингом на корпоративном уровне”.