2.5 Актуальные критерии выбора предпочтительной маркетинговой стратегии

Для выбора актуальной маркетинговой стратегии предприятия, необходимо сначала определить общую стратегию кредитной организации.

Для этого воспользуемся матрицей Ансоффа, которая поможет определить и стратегию своего развития банковскому учреждению (табл. 14).

«Таблица 14»

Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа

Эта матрица дает возможность руководству банковского учрежде¬ния более полно использовать существующие ресурсные и другие возможности для развития банка и повышения деловой активности и эффективности его деятельности.

Относительно матрицы Ансоффа у предприятия «филиал «Инвест» коммерческого банка «Банк» имеется существующий товар и старый рынок. Следовательно, банковскому учреждению необходимо придерживаться стратегии проникновения на рынок, что в общих чертах руководство банка и пытается делать.

Стратегия проникновения на рынок подразумевает расширение сбыта существующего продукта существующим покупателям на рынке. Это увеличение доходов и прибыли за счет, например, мероприятий продвижения продукции, репозиционирования бренда и так далее.

Важно, что мы не меняем сам продукт и не ищем принципиально новых покупателей (сегменты, рыночные ниши) .

Следует различать корпоративные стратегии и стратегии маркетинга. Корпоративные стратегии, как правило, разрабатываются на предприятии на длительный срок, а стратегии маркетинга предназначены для решения конкретных проблем, которые возникают в нестабильной банковской сфере.

Общекорпоративной стратегией как раз и будет являться стратегия проникновения на рынок.

Следует теперь определить маркетинговую стратегию, которой необходимо в первую очередь руководствоваться в краткосрочном периоде отделу маркетинга на предприятии. Для этого воспользуемся балльным методом SWOT-анализа для выбора маркетинговой стратегии развития.

Дополним уже определенную матрицу SWOT-анализа. Экспертным путем назначим каждому фактору баллы по пятибалльной шкале (табл. 15).

Степень влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельность объекта исследования варьируется от 1 до 5, причем:

  • 5 – фактор оказывает очень сильное влияние,
  • 4 – сильное,
  • 3 – среднее,
  • 2 – слабое,
  • 1 – очень слабое.

Рассчитаем общую оценку каждого из четырех параметров карты SWOT. Наибольшее влияние на деятельность исследуемого предприятия оказывают его слабые стороны (23 балла) и возможности (21 балл).

Для определения связи между сильными и слабыми сторонами, угрозами и возможностями деятельности кредитной организации составим обобщающую матрицу SWOT-анализа (табл. 16). Перемножение факторов, представленных в карте SWOT-анализа, позволяет получить соответствующие значения в полях матрицы SWOT

  • «слабые стороны и возможности»,
  • «слабые стороны и угрозы»,
  • «сильные стороны и возможности»,
  • «сильные стороны и угрозы».

Наибольшее из них определяет основную стратегию кредитной организации, направление развития банка .

«Таблица 15»

Балльный метод выявления актуальной стратегии

Балльный метод выявления актуальной стратегии

«Таблица 16»

Обобщающая матрица SWOT-анализа предприятия «филиал «Инвест» коммерческого банка «Банк»

Обобщающая матрица SWOT-анализа предприятия «филиал «Инвест» коммерческого банка «Банк»

Результаты расчета показали, что наибольшее значение было определено в поле слабых сторон и возможностей (483 балла). Следовательно, усилия предприятия должны быть направлены на минимизацию влияния слабых сторон его деятельности.

Также «филиал «Инвест» коммерческого банка «Банк» не должен забывать об использовании возможностей, которые дает его внешнее окружение. При пересечении полей «слабые стороны» и «возможности» выбирается стратегия стабильности или ограниченного роста (приложение 10), минимизируется влияние слабых сторон кредитной организации.

При данной стратегии основная цель банка – увеличение числа клиентов и операционных транзакций.

Дополнительно к вышеперечисленному добавляются стратегические альтернативы:

  1. ориентация на маркетинг;
  2. сокращение издержек обращения;
  3. ориентация на инновации;
  4. открытие новых филиалов;
  5. интеграция с партнерами и создание совместного предприятия для компенсации внутренних слабостей и работы на перспективном рынке .

В связи со спецификой банковских услуг, небольшой финансовой базы банка, влияния финансового кризиса, логичнее всего выбрать стратегию стабильности с ориентацией на маркетинг, которая не идет в разрез с корпоративной стратегией проникновения на рынок.
Выбор актуальной маркетинговой стратегии будет опираться на модель стратегий Портера .

По его классификации маркетинговые стратегии делятся на:

  1. Лидерство по издержкам (массовый маркетинг)
  2. Дифференциация (дифференцированный маркетинг)
  3. Фокусирование (концентрированный маркетинг)

Лидерство по издержкам (массовый маркетинг)

Чтобы добиться успеха компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли. Данная стратегия используется в основном для лидеров отрасли, которые уже освоились на рынке.

Специфика банковского дела, недавний срок выхода «филиала «Инвест» коммерческого банка «Банк» на рынок свидетельствует о нецелесообразности применения данной маркетинговой стратегии для данной кредитной организации.

Дифференциация (дифференцированный маркетинг)

При данной стратегии банк в своей деятельности ориентируется на несколько сегментов одновременно, от двух и более. Дифференцированный маркетинг разрабатывает одну общую программу, которая учитывает все рыночные сегменты, таким образом, банк может обслуживать практически каждого жителя из любой группы.

Это особенно удачно на рынке с однородными услугами в сфере обслуживания. Маркетинг потребует больших вложений, но ведь он дает возможность завоевать внимание различных клиентов. Эта стратегия маркетинга идет в разрез с основной стратегией предприятия, а также не может быть исполнена в связи с ограниченной финансовой базой банка.

Фокусирование (концентрированный маркетинг)

Банк останавливает все свое внимание на одном единственном выделенном им сегменте и занимается исключительно его потребностями и обеспечением подходящих для этого целевого рынка товаров. Стратегия используется для банков, выходящих на рынок.

Так как «филиал «Инвест» коммерческого банка «Банк» лишь полтора года назад вышел на рынок и уже концентрируется в основном на одном сегменте (юридические лица), то данная маркетинговая стратегия наиболее отражает актуальную ситуацию в деятельности кредитной организации .

Сопоставляя SWOT-анализ с реальной картиной деятельности банка, получили маркетинговую стратегию стабильности, ориентированную на концентрированный маркетинг.

При данной стратегии банковское учреждение должно фокусировать свои усилия только на решение конкретных задач и проблем, которые у нее возникают, целесообразно и эффективно использовать ограниченные финансовые ресурсы.