2.1. Разработка алгоритма повышения конкурентоспособности корпоративного портфеля предприятия

Одним из определяющих факторов успешного развития предприятия является наличие оптимального по своей структуре и эффективного по экономическим показателям портфеля продукции. Так как именно от «конкурентоспособности товара и совокупности экономических методов деятельности»[1] зависит способность фирмы конкурировать на рынке и оказывать влияние на нем.

Поэтому возникает необходимость выбора приоритетов и выработки стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия.

В аналитическом обеспечении разработки маркетинговой стратегии фирмы широко применяются методы портфолио-анализа, основанные на матрицах: Ансоффа, БКГ, МакКинзи и т.п..

Существующие «методы являются достаточно привлекательными в силу того, что они позволяют проводить сравнение различных альтернатив с помощью одних и тех же показателей на единой методической основе.

Они дают возможность упростить очень сложные проблемы, исключив из рассмотрения массу не столь важных деталей»[2]. Актуальной является разработка подхода, реализующего принцип комплексности при анализе факторов, влияющих на состав и структуру портфеля продукции.

Модель «продукт — рынок»

Использование модели И. Ансоффа «продукт — рынок», позволяет получить информацию для поиска новой стратегии поведения на рынке с учетом мероприятий маркетинга по обработке и развитию имеющегося рынка и мероприятий по развитию и диверсификации нового рынка.

Данную модель по-другому интерпретируют рыночными стратегиями деятельности стратегических бизнес-единиц (см. рис. 1).

Рис. 1. Рыночные стратегии деятельности СБЕ[3]

Применение данного инструментального метода позволяет решить расхождения между реальным и планируемым развитием предприятия, классифицировать информацию о его продукте, понять, каким образом его параметры соотносятся с условиями его продвижения на рынке[4].

Модель БКГ позволяет определять «позиции того или иного товара относительно конкурентов»[5], «структурировать проблемы, генерировать перспективные стратегии … рассчитать долю каждого … в объеме продаж и сумме прибыли.Преимущество … в том, что она использует количественно измеряемые показатели, наглядна и выразительна»[6].

Матрица «рост – доля рынка»

Матрица «рост – доля рынка» (см. рис. 2) предполагает анализ и выявление текущего состояния портфеля продукции, что также является немаловажным.

Недостатком является то, что данная матрица дает статическую картину положения СБЕ на рынке, на основе которой невозможно делать прогнозные оценки по поводу будущего месторасположения на поле матрицы исследуемых продуктов спустя какое-либо время.

Для формирования маркетинговой стратегии балансирования портфеля продукции в долгосрочном периоде (3-5 лет) можно применить матрицу компании МакКинзи (рис. 3), предполагающую проведение качественной многокритериальной оценки, позволяющей: упорядочить и сравнить отдельные виды продукции, принять «решение по стратегии каждой группы, а в дальнейшем и по каждой товарной позиции»[8]

Модель МакКинзи имеет большое значение для маркетинговой стратегии, так как

1. «во-первых, данная модель может применяться для оценки текущих возможностей, имеющихся у предприятия в условиях существующей стратегии, характера отрасли и конкурентной структуры,
2. во-вторых, можно провести анализ будущей ситуации на рынке и положения компании при условии отсутствия значимых изменений в стратегии»[10].

Для реализации портфельно-продуктового анализа необходимы ввод следующие данные:

• t — количество анализируемых товарных единиц;
• x1 — объем продаж продукции конкурента-лидера в рассматриваемом периоде (месяце, квартале, года);
• x2 — объем продаж продукции исследуемого предприятия за текущий анализируемый период;
• x3 — объем продаж исследуемого предприятия за предыдущий период;
• x4 — прибыль от продаж товаров предприятия за текущий период;
• x5 — прибыль от продаж исследуемого предприятия за предыдущий период;
• x6 — запланированный объем продаж предприятия на текущий период;
• m — количество характеристик товаров предприятия, учитываемых при оценке их конкурентоспособности (качество, цена, упаковка и т.п.);
• b – количество предприятий-конкурентов с аналогичной продукцией.

Часть 2

Помимо этого для оценки ожидаемой конкурентоспособности товаров исследуемого предприятия, необходимо: определить значения критериев оценки товаров одного типа (например, методом анкетирования); провести сравнительный анализ значений критериев для оцениваемых товаров и товаров-аналогов конкурентов.

Для оценки целесообразно построить таблицу значений критериев для каждого из рассматриваемых товаров, расположив критерии в порядке убывания их веса[11]. Пример оценки конкурентоспособности сравниваемых товаров приведем в таблице 1.

Таблица 1.

Оценка ожидаемой конкурентоспособности товара[12]

Данный метод дает возможность не только оценить конкурентоспособность товара, но также выявить слабые места[13] и определить направления по повышению конкурентоспособности товара и предприятия в целом.

Итоговые значения таблицы 1:

• Q — оценка конкурентоспособности товара p исследуемого предприятия
• Q — оценка аналогичного товара p (p = 1…t) r-го (r = 1…b) предприятия-конкурента вычисляются в расчетной части портфельно-продуктового анализа.

Производится также расчет показателей, необходимых для портфолио-анализа:

Доля рынка X исследуемого предприятия относительно крупнейшего конкурента, исследуется по формуле

Темп роста рынка Y вычисляется по формуле:

Рентабельность продаж R за текущий период времени определяется по следующей формуле:

Рентабельность продаж R за предыдущий период времени определяется по формуле:

Отклонение I показателя рентабельности за анализируемые промежутки времени оценивается по формуле:

Оценка Q p-го товара предприятия определяется как

где Z — важность (весомость) характеристики k (k = 1…m) p-го товара с точки зрения потребителя, причем ; L — экспертная оценка характеристики k товара p исследуемого предприятия с точки зрения потребителей.

Q — оценка аналогичного p-го товара r-го конкурента определяется как:

где L — экспертная оценка характеристики k товара-аналога p r-го предприятия-конкурента с точки зрения потребителей.

K – коэффициент эффективности бизнеса и конкурентной позиции (в соответствии с матрицей МакКинзи для p-ой продукции), где x — координата по оси абсцисс, отображающая эффективность бизнеса в соответствии с оценками совокупности таких характеристик,

• как доля рынка,
• темпы роста доли рынка,
• качество продукции,
• репутация марки,
• распределение продукции,
• эффективность продвижения,
• возможности производства,
• расходы подразделения,
• поставки материала,
• эффективность научных исследований,
• управленческий аппарат[14];

y — ордината, отражающая конкурентную позицию исследуемого товара, зависящую от следующей совокупности параметров:

• общего объем рынка,
• показателя темпов роста в определенный период (год),
• прибыль (в динамике за несколько лет),
• инфляции,
• энергоемкости и т.п.[15].

Координаты матрицы МакКинзи вычисляются по следующим формулам:

где V- коэффициент весомости i-ой характеристики эффективности товара, i =, причем = 1,00; O — оценка характеристики i относительно эффективности СБЕ; V — коэффициент весомости j-ой характеристики конкурентной позиции стратегической бизнес-единицы, j = ; = 1,00.

Этап 1 портфельно-продуктового анализа

В соответствии с этапами портфельно-продуктового анализа, иллюстрация которого приведена на рис. 4, на первом этапе анализа портфеля продукции предприятия, используется аппарат матрицы БКГ, что позволяет классифицировать СБЕ. Если относительная доля рынка X‹ 1,0, а темп роста Y› 10%, то СБЕ обладает свойствами «вопросительных знаков», если X› 1,0 и Y› 10%, то СБЕ обладает свойствами «звезд», если X› 1,0 и Y‹ 10%, то СБЕ классифицируется как «дойная корова», если X‹ 1,0 и Y‹ 10%, то СБЕ обладает свойствами «собак».

Каждому классифицированному СБЕ соответствует определенная оптимизационная стратегия повышения конкурентоспособности предприятия и продвижения его продукции на рынок. Для выявления очень слабых «дойных коров» необходимо определить отклонение рентабельности продаж (расчет которого осуществляется по формулам (3), (4), (5)).

Если данный показатель является отрицательным (I<0), то относительно этого товара необходимо применить стратегию снятия с рынка, в противном случае, СБЕ данной категории необходимо сохранить в структуре портфеля предприятия и применить стратегию увеличения доли рынка.

Неудачливость «вопросительных знаков» определяется с помощью оценки их возможной конкурентоспособности через сравнение Q и Q, определяемые по формулам (6), (7) с использованием данных таблицы 1:

1. Если Q > Q, то исследуемый товар p, вероятно, более конкурентоспособен, чем аналогичный товар конкурента r. Рекомендуемая стратегия в данном случаи является стратегия сбора и получения прибыли.
2. Если Q < Q, то исследуемый товар p, вероятно, менее конкурентоспособен, чем аналогичный товар конкурента r, наиболее выгодно по отношению к нему и исследуемому предприятию в целом будет в этом случае применить стратегию ликвидации.

Этап 2 портфельно-продуктового анализа

На втором этапе портфельно-продуктового анализа, используя принцип матричного метода Ансоффа, определяется: «расхождение между реальным и планируемым развитием предприятия, так называемый целевой люк»[16], экспертным путем анализируется способность предприятия постоянно обновлять производство в условиях определенной насыщенности рынка.

То есть, если x= x, то по отношению СБЕ категории «вопросительные знаки» следует применить стратегию проникновение на рынок, «звезды» — развитие рынка, «дойные коровы» — стратегию дифференциации (внедрение товаров на существующие рынки) для избегания высокого риска «распыления сил», «собаки» — стратегия диверсификации — разработки новых товаров для новых рынков.

В случае, если расхождения отсутствуют, то переходим к следующему этапу анализа – заключительному, сущность которого состоит в выявлении возможной будущей позиции продукции портфеля предприятия.

Этап 3 портфельно-продуктового анализа

Значимость данного этапа обусловлена необходимостью равновесия между продуктами, приносящими доход на текущий момент и продуктами, на которые в настоящее время расходуются ресурсы и, как ожидается, в будущем они будут приносить прибыль.

Цель третьего этапа заключается в повышение эффективности долгосрочной стратегии развития СБЕ через корректирование характеристик, оказывающее наибольшее влияние на будущее их состояние (этап жизненного цикла, объем продаж, уровень прибыли и т.д.).

Ограничивающие условия, определяющие стратегии СБЕ, наложим на координаты коэффициента K, используя классический вид матрицы МакКинзи на рис. 3:

1. Если то p-ая СБЕ имеет защищенную (доминирующую) конкурентную позицию и высокую эффективность. В данном случае целесообразно максимальное инвестирование в ее развитие, концентрирование усилий на поддержании ее эффективности.
2. Если то относительно товаров p-ой группы необходимо применить стратегию избирательного расширения производства, заключающую в интенсивном инвестировании в наиболее привлекательные сегменты, создание предпосылок успешной конкуренции, увеличения доходности за счет повышения производительности.
3. Если то следует применить стратегию защиты и переориентации, акцентированную на управление текущими доходами, концентрации на привлекательных сегментах рынка, поддержке эффективности производства СБЕ.
4. Если то для продукции p необходимо применить стратегию расширения производства, основанную на стремлении к лидерству и предполагающую избирательное инвестирование и устранение уязвимых мест.
5. Если то имеет смысл для p-ой СБЕ использовать стратегию избирательности/управления, нацеленную на доходы, включающую следующие мероприятия: защита существующей программы, концентрация инвестиций на направлениях с высокой доходностью и относительно низкой степенью риска.
6. Если то относительно данной СБЕ необходимо применить стратегию управления, предполагающую защиту позиций в наиболее доходных сегментах, совершенствование производства и сокращение инвестиций.
7. Если то относительно этой p-ой СБЕ целесообразно использовать стратегию избирательного расширения производства: специализацию на избирательных направлениях, поиск путей преодоления слабостей и ликвидацию в случае отсутствия стабильного роста.
8. Если то для р-го товара применяется стратегия ограничительного его расширения производства, если степень риска неудачливости является низкой, в противном случае, необходима стратегия уборки «урожая», предполагающая сокращение инвестиций и рационализацию операций.
9. Если условия (10)-(17) не выполняются, то относительно p-ой СБЕ необходимо применить стратегию ликвидации, основанную на выборе момента для ее продажи по максимальной стоимости, сокращении постоянных издержек и отказе от инвестиций.

В соответствии с рассмотренным алгоритмом оптимизации корпоративного портфеля, в основе которого лежат матрицы «рост-доля рынка», матрицей рыночных стратегий предприятия, матрицей МакКинзи, разработан алгоритм оптимизации структуры портфеля продукции, позволяющий обеспечить приоретизацию наиболее эффективных стратегий деятельности. См. рис. 5.

Использование данного алгоритма оптимизации портфеля продукции позволит предприятию:

1. формировать оптимальный корпоративный портфель деятельности, который обеспечивает рациональное распределение финансовых ресурсов;
2. выявлять и устранять стратегические разрывы между достигнутыми и желаемыми экономическими показателями деятельности;
3. выявлять и завоевывать желательные источники конкурентных преимуществ и повышать конкурентоспособность выпускаемой продукции и предприятия в целом;
4. достигать и удерживать лидирующее положение на рынке.

Для повышения конкурентоспособности корпоративного портфеля продукции предприятию необходимо постоянная корректировка его стратегии, основанная на формирование структуры портфеля, которая в наибольшей степени соответствует тенденциям развития рыночной ситуации.

[1] Алексунин В.А. Маркетинг / В.А. Алексунин – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2006. – с. 120.

[2] Голубков Е.П. Основы маркетинга / Е.П. Голубков. – М.: «Дело и Сервис». – Цит. по: Маркетинг в Росси и за рубежом. 1999. — №1. – с.137.

[3] Завьялов П.С. Конкурентоспособность в экономической политике зарубежных стран / П.С. Завьялов // Маркетолог. 2000. — № 2. — с. 23.

[4] Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: Настольная книга по исследованию рынка: Учеб. Пособие. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистики, 2003. — с. 117: ил.

[5] Бедских О.С. Разработка комплексной методики анализа и управления ассортиментом производственного предприятия / О.С. Бедских // Вестник ИНЖЭКОНА Серия: Экономика. Выпуск №3 (16). — 2007. – с. 222.

[6] Крюков А.Ф. Управление маркетингом: учебное пособие / А.Ф. Крюков. – М.: КНОРУС, 2005. – с. 37.

[7] Стратегический маркетинг: Пер. с англ. / Компакт-диск. Business Toolkits. Папка “Bain”, “M1”. «US Agency for International Development», “Russian Privatization Centre”, 1996. – с.45.

[8] Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах: Учебник / Под ред. проф. Л.А. Данчеок. – М.: ООО «Маркет ДС Корпорейшн», 2004. – с. 445 — (Университетская серия).

[9] Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2002. – с. 94.

[10]

[11] Павлова Н.Н. Маркетинг в практике современной фирмы: Учебник для бизнес-школ / Н.Н. Павлова – М.: Норма, 2005. – с.131.

[12] Ахматова М., Попов Е. Теоретические модели конкурентоспособности / М. Ахматова, Е. Попов// Маркетинг, 2003. — №4 (71). – с. 26.

[13]Павлова Н.Н. Маркетинг в практике современной фирмы: Учебник для бизнес-школ / Н.Н. Павлава – М.: Норма, 2005. – с.130-131.

[14] Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. под ред. Л.А.Волковой, Ю.Н.Каптуревского. – СПб.: Питер, 2002. – с. 125.

[15]

[16] Дихтль Е, Хершген Х. Практический маркетинг. Учеб. Пособие / Пер. с нем. А.М. Макарова; Под ред. И.С. Минко. – М.: Высшая школа, 1995. — с. 225.