2.2. Методология выбора маркетинговой стратегии на базе SWOT-анализа

Анализ положения предприятия и среды может быть проведен с помощью SWOT-анализа.

На его основе формулируются цели, определяются наиболее важные из них[1]. При этом тенденции внешней среды, выявленные в рамках SWOT-анализа, позволяют сформулировать перспективно возможные цели совершенствования деятельности организации.

Например, в основе цели может лежать стремление использовать определенную возможность окружающей среды с учетом сильных сторон организации. Таким образом, маркетинговая стратегия объединяет цели организации, ее сильные стороны и возможности, имеющиеся на рынке, устанавливая причинно-следственную связь между указанными элементами.

Обозначим множество возможностей как,

• получим;
• угроз;
• сильных сторон;
• слабых сторон;
• композиции стратегий .

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	(1)	(2)
Слабые стороны	(3)	(4)

Рис.2.2.1. Матрица SWOT-анализа.

В общем виде формализованное теоретико-множественное описание системы целей в рамках соотношения «возможности – сильные стороны» матрицы, в качестве ориентира определения целей и последующей разработки стратегии, будет иметь вид, где

• О – возможности внешней среды;
• S – сильные стороны вуза;
• i – квадрант матрицы SWOT-анализа;
• j – порядковый номер рассматриваемой комбинации в указанном квадранте.

Определение цели приводит к тому, что становится ясным, к какому конечному состоянию стремится вуз. Зная это, можно выработать альтернативные стратегии поведения, которые представляют собой развернутую концепцию того, как необходимо использовать сильные стороны и возможности для достижения целей и получения конкурентных преимуществ.

Все цели первого поля матрицы подразумевают рост бизнеса[2]. Существует множество путей роста, соответственно, к достижению указанных целей можно стремиться посредством множества различных стратегий.[3]

В общем виде возможные для условий растущего рынка стратегии в 1966г. описал И. Ансофф с помощью матрицы «Продукт – рынок».[4]

Таким образом, выявленным стратегическим целям первого квадранта матрицы SWOT-анализа соответствуют стратегии, иллюстрируемые матрицей Ансоффа.

Рынки Продукты	Имеющиеся	Новые
Имеющиеся	Глубокое внедрение на  рынок (1)	Расширение границ рынка  (2)
Новые	Разработка нового продукта (3)	Диверсификация (4)

Рис. 2.2.2. Матрица «Продукт – рынок»

«В множестве возможных стратегий роста фирмы выделяют подмножество стратегий интенсивного роста, соответствующих стратегиям более глубокого внедрения на рынок — расширения границ рынка, — разработки нового товара.

Выделяют также множество стратегий интеграционного развития (регрессивная, горизонтальная, прогрессивная интеграция) и множество стратегий диверсификационного развития (концентрическая, горизонтальная, конгломератная диверсификация). В итоге получим множество возможных стратегий роста фирмы.»[5]

В соответствии с принятыми выше обозначениями и полученными выражениями теоретико-множественная интерпретация возможностей, сильных сторон, цели и маркетинговой стратегии будет иметь вид.

Дальнейшая детализация стратегий направлена на решение задач по формулированию и детализации комплекса маркетинга. Основное преимущество (заложенное в основу стратегической цели), о котором необходимо сообщить, определяет его позиционирование.

Целевой рынок необходимо проинформировать о достоинствах продукта. Компании следует разработать комплекс маркетинга, то есть комплекс маркетинговых стратегий, побуждающих потребителей покупать продукт (так называемые, четыре «Р» маркетинга),[6] включающий в себя продукт, продвижение, ценообразование и место / распределение.

В совокупности четыре «Р» складываются в единый интегрированный план, определяемый позиционированием продукта. Комплекс маркетинга в рамках конкретной стратегии позволяет придать привлекательность продукту для определенного сегмента.

Таким образом, стратегия маркетинга распадается на набор подстратегий в области сегментации, приоритезации, позиционирования, ценообразования и т.д.[7] Соответственно, необходимым условием успеха является один из элементов комплекса маркетинга.

Характеристики продукта помогают определить, на какой элемент комплекса следует обратить внимание в рамках конкретной стратегии. Знание ключевого фактора маркетинга-микс позволяет сделать на нем акцент при разработке маркетинговой стратегии.

Так, стратегия проникновения на рынок направлена на поддержание преимуществ продукта перед конкурентными, уже полученных благодаря его удачному сбыту. Эта стратегия эффективна, когда рынок не насыщен.

Для укрепления позиций товара/услуги можно активизировать

• рекламу,
• снизить цены,
• расширить распределение,
• модифицировать товар/услугу.[8]

Расстановка акцентов будет зависеть от стратегической цели.

Например, применительно к Волгоградскому государственному университету (ВолГУ), в соответствии со стратегией глубокого проникновения на рынок при реализации цели обеспечения наращивания производства высококачественных образовательных услуг в соответствии с увеличивающимся спросом (стратегия 1) целесообразно создание впечатления об исключительности образовательных услуг вуза по востребованным специальностям.

Одной из главных задач позиционирования будет являться идентификация вуза как производителя высококачественных услуг образования. В рамках комплекса маркетинга этому будет способствовать ценовая стратегия «снятия сливок» по указанным специальностям с целью использования эффекта оценки качества через цену.

Целью в отношении продукта будет сохранение его качества при добавлении новых свойств (новых форм обучения, налаживании маркетинговых коммуникаций с целевой аудиторией).

В рамках стратегии продвижения основной целью будет привлечение новых потребителей и создание позитивного имиджа.

Ключевым элементом стратегии является создание имиджа, то есть мероприятия по формированию и закреплению бренда вуза как производителя высококачественных, исключительных образовательных услуг по указанным специальностям.

Для того чтобы найти характеристики, которые можно использовать для позиционирования бренда Волгоградского государственного университета, необходимо взглянуть на него с точки зрения покупателя, поскольку конкурентная позиция создается только в голове потребителя.

Для точного определения восприятия информации о вузе со стороны потребителей можно использовать специальный инструмент – «Колесо бренда»[9]. Это способ представления ощущений потребителей по отношению к бренду.

С его помощью можно точно описать эти ощущения, выяснить, на чем они базируются, и использовать в целях дальнейшего развития бренда. С его помощью определяется рабочая точка вуза и идеальное состояние.

Далее можно определить, какие элементы в рамках стратегии брендинга целесообразно доработать, а какие от идеального варианта приблизить к рабочей точке ВолГУ с помощью маркетинговых инструментов.

Таким образом, ВолГУ, позиция которого в рамках указанной стратегии связывается с понятием «высокое качество» должен не только разработать эффективный комплекс маркетинга, но и дополнить его стратегией брендинга.

Реализация этой же стратегии, но с целью удовлетворения растущего спроса на образовательные услуги широкого ассортимента (стратегия 3) подразумевает акцент на продукте и ценовой политике в комплексе маркетинга.

В рамках продукта это может быть внедрение вечерней, дистанционной, заочной формы обучения по специальностям, пользующимся устойчивым спросом, расширение ассортимента образовательных услуг (в том числе дополнительного образования).

При этом целью в отношении услуги также является сохранение ее качества, с добавлением новых свойств. В рамках стратегии ценообразования целесообразно разработать гибкий график оплаты за обучение с предоставлением всевозможных скидок, чтобы побудить как можно большее количество потребителей обратиться в вуз.

Для достижения цели удовлетворения потребности в разнообразных формах обучения целесообразно придерживаться стратегии разработки нового продукта (стратегия 2).

Главное при анализе и позиционировании продукта в рамках этой стратегии – наличие у организации возможности предоставлять потребителям различные модификации продукта, позволяющие расширить сбыт.

Акцент делается на продукте, необходимы инвестиции в разработку нового поколения образовательных услуг. Необходимо также обеспечить оперативность в разработке и предложении новых разновидностей образовательных услуг.

Упор здесь обычно делается на незначительных улучшениях и усовершенствованиях продукта, в наборе с дополнительными услугами.[10] Однако в период выхода на рынок целесообразны также расходы на продвижение с целью информирования потребителей о существовании новой услуги, ее основных характеристиках.

Достижение цели «выход на новые сегменты рынка, наиболее чувствительные к цене», возможно при реализации стратегии расширения границ рынка (стратегия 4). При выходе на новый рынок реклама призвана обеспечить осведомленность о новой услуге.

Также необходимо обратить особое внимание на сам продукт: для разных ценовых сегментов следует предоставить на рынок различные образовательные услуги, предназначенные для удовлетворения одинаковых потребностей, но отличающиеся по качеству и, соответственно, цене.

Потребительская ценность, предлагаемая вузом по одной и той же специальности основному ценовому сегменту должна быть больше, чем предлагаемые для нового, что и будет объяснять разницу в цене. А также позволит не оттолкнуть основных своих потребителей.

Так как потребители нового сегмента особенно чувствительны к цене, акцент в комплексе маркетинга следует сделать на ценовой политике.

Процесс дальнейшего выбора стратегии подразумевает оценку альтернативных стратегий на предмет их эффективности. Так, стратегия является эффективной, если после ее реализации организация достигла поставленных целей.

Оценка стратегий для выбора одной из них осуществляется на основе некоторых критериев. Критерии в этом случае должны определить вероятную эффективность и надежность стратегии после ее реализации.

При оценке стратегий могут быть применены следующие методы:

1. Экспертных оценок
2. Матричный метод

Экспертных оценок.

При этом подходе необходимо выявить критерии (характеристики) оценки стратегий, с помощью экспертов определить вес каждого критерия и его значение для конкретной стратегии. Сумма баллов с поправкой на вес критерия по каждой стратегии показывают, какая стратегия целесообразна для реализации.

Матричный метод.

Определив альтернативные стратегии, позволяет охарактеризовать их привлекательность и источники конкурентных преимуществ, востребованные в случае реализации соответствующей стратегии.[11] При этом привлекательность стратегии оценивается по ряду характеристик внешней среды, а конкурентные преимущества – по внутренним характеристикам.

Рис. 2.2.3. Матрица для выбора наиболее привлекательной стратегии.

Таким образом, оба подхода предполагают выявление критериев / характеристик оценки стратегий. На основании существующей зарубежной и отечественной теоретической базы наиболее существенными критериями оценки альтернативных стратегий представляются:

1. Источники конкурентных преимуществ:
   1.1. Максимальное использование сильных сторон организации (ключевых компетенций);
   1.2. Достаточность ресурсов (кадровых, информационных, финансовых и т.д.);
2. Привлекательность стратегии:
   2.1. Учет занимаемого положения в отрасли.
   2.2. Максимальное использование возможностей маркетинговой среды;
   2.3. Вероятность копирования стратегии конкурентами;
   2.4. Уровень риска (определяется как состоянием маркетинговой среды, так и согласованностью с предыдущей стратегией организации).
   2.5. Гибкость и адаптивность.

Необходимо отметить, что при описанном подходе к разработке стратегии такие критерии, как содействие достижению цели, учет возможностей окружающей среды, потенциала и возможностей организации выполняются автоматически.

Оценка стратегий, представленных в примере, по указанным критериям была осуществлена экспертной группой из пяти человек. При оценке стратегий было учтено опосредованное влияние прочих элементов матрицы SWOT-анализа, не включаемых в первый квадрант матрицы (угроз и слабых сторон).

В результате были проработаны гипотезы взаимосвязи стратегий с вероятными выгодами и негативными последствиями, с целью определения незапланированных последствий, согласованности с предшествующей политикой вуза (табл.2.2.1).

Полученные значения экспертной оценки показателей стратегий на матрице выбора наиболее привлекательной стратегии отражены на рис. 2.2.4.

Таблица 2.2.1.

№	Наименование характеристики	Вес характеристики	Вариант стратегии
			1	2	3	4
1	2	3	4	5	6	7
1.	Источники конкурентных преимуществ:
1.1.	Максимальное использование сильных сторон вуза	0,3	30	7	25	6
1.2.	Достаточность ресурсов	0,07	15	12	20	4
2.	Привлекательность стратегии:
2.1.	Учет занимаемого положения в отрасли.	0,05	10	2	8	2
2.2.	Максимальное использование возможностей маркетинговой среды	0,3	25	4	20	6
2.3.	Вероятность копирования стратегии конкурентами	0,1	4	25	7	27
2.4.	Уровень риска	0,08	4	30	8	30
2.5.	Гибкость и адаптивность	0,1	12	6	10	25
Сумма по первому показателю			10,05	2,94	8,9	2,08
Сумма по второму показателю			9,92	8,2	8,74	7,5

Следующей для реализации может быть третья стратегия.

Таким образом, для Волгоградского государственного университета наиболее целесообразна для применения стратегия глубокого проникновения на рынок с целью обеспечения наращивания производства востребованных образовательных услуг в соответствии с увеличивающимся спросом.

[1] Крылова, Г.Д., Соколова, М.И. Маркетинг. Теория и практика: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 655с. – С.93.

[2] Стратегия роста компании – это средство, с помощью которого компания планирует воспользоваться маркетинговыми возможностями.

(Источник: Ассэль, Г. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов. / Г. Ассэль. – М.: ИНФРА-М, 2001. – С. 57.)

[3] О`Шонесси, Дж. Конкурентный маркетинг: Стратегический подход / Дж. О’Шонесси. – СПб:Питер, 2001с. – С. 59.

[4] Хершген, Х. Маркетинг: основы профессионального успеха: Учебник для вузов: Пер. с нем. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 334с. – С.42.

[5] Дьяченко, А.В. Система управления маркетингом: Учебное пособие / А.В. Дьяченко. – Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2003. – С. 94 – 95.

[6] Ассэль, Г. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов. / Г. Ассэль. – М.: ИНФРА-М, 2001. – С.10.

[7] О`Шонесси, Дж. Конкурентный маркетинг: Стратегический подход / Дж. О’Шонесси. – СПб:Питер, 2001с. – с. 120.

[8] См.там же. с.54.

[9] Азарьева, В.В. Разработка брэнда высшего учебного заведения как элемент построения системы менеджмента качества / В.В. Азарьева // Университетское управление: практика и анализ. – 2004. — №2. – с.111.

[10] Хруцкий, В.Е. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: Учеб. пособие / В.Е. Хруцкий, И.В., Корнеева. – М: Финансы и статистика, 2003. – С.117.

[11] Дьяченко А.В. Целенаправленная трансформация предпочтительных направлений развития бизнеса предприятия региона. Трансформация хозяйственного механизма в условиях социально-экономических реформ: региональный аспект: Материалы II Всероссийской научно-практической конференции, г. Волгогрвд, 23 – 25ноября 2004г.: В 2 ч. – Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2004. – Ч. 1. – 538с. – С.46.