11.6 Найм, обучение и эмпирическое воспитание сотрудников

В условиях высокоинтеллектуальной и высокотехнологичной экономики нашей информационной эпохи существенная доля капитала компании заключена в головах ее сотрудников.

Роберт Келли, преподающий в Школе бизнеса Карнеги Меллон, предлагает представить ситуацию, при которой некие космические аппараты пролетают над штаб-квартирой «Microsoft» и направленными лучами блокируют нейроны в мозгах ее обитателей.

«Уверяю вас, — говорит Келли, — продажи компании мгновенно сойдут на нет, так как люди поймут, что нынешние продукты «Microsoft» уже не смогут получать технической поддержки и никакими новыми продуктами усовершенствованы не будут.

После такого «Microsoft» уже не оправится, поскольку никакие новые работники не смогут вырасти до экспертного уровня конкурентов достаточно быстро, чтобы компания смогла сохранить свои позиции на рынке».

Работники, таким образом, представляют собой интеллектуальный капитал, который можно наращивать и в который следует инвестировать.

С точки зрения эмпирического маркетинга этот капитал состоит из приобретенных знаний и мастерства, а также из творческого и инновационного потенциала, за счет которого вырабатывается и реализуется стратегия эмпирической работы.

Соответственно, компании следует нанимать работников, уже владеющих необходимыми для данной формы маркетинга знаниями и мастерством, являющихся людьми творческими, новаторами по своей сути.

В идеале новички уже должны обладать необходимой подготовкой или по крайней мере должны прослушать специальный курс по концепциям, принципам и методикам эмпирического маркетинга.

К сожалению, найти такого рода курсы непросто, в том числе и в школах бизнеса. Факультеты маркетинга в школах бизнеса обычно готовят рационально мыслящих менеджеров, а работа над потребительскими переживаниями рассматривается там как нечто «поверхностное», «неопределенное» и в целом не достойное серьезного внимания (см. главу 3).

В школах редко читаются междисциплинарные курсы, на которых сводились бы вместе студенты бизнес-факультетов и так называемых творческих специальностей, отделений

  • дизайна,
  • архитектуры,
  • рекламы.

Наконец, если курсы по проблемам командной работы и смежных навыков уже вошли в учебные планы, то о курсах творческой работы и инновационности слышать доводится крайне редко.

Положение дел в среде академических маркетинговых исследователей не намного лучше. Большинство академических журналов предпочитает отдавать свои страницы под опусы по методологически изощренному моделированию с точки зрения свойств и преимуществ или сугубо специальному анализу информации о потребительском рынке.

Единственное издание, которое хоть в какой-то мере открыто для эмпирических концепций и связанных с ними методик, — это «Journal of Consumer Research». Но и его материалы отличаются явной антропологической направленностью и значительно более узким подходом по сравнению с перспективой, которая излагается и отстаивается в этой книге.

Поэтому я предлагаю вам расширить горизонты поиска. Подбирайте свой маркетинговый персонал среди студентов школ дизайна, школ архитектуры, факультетов антропологии, даже журналистики.

Среди обладателей степени магистра бизнес-администрирования ищите тех, кто имеет степени и в других отраслях, или тех, кто дополнительно прошел курсы по нетрадиционным дисциплинам.

Серьезно отнеситесь к перечню дополнительных курсов, которые прослушали кандидаты на место, внимательно отнеситесь к характеру их личных интересов и хобби. В первую очередь обратите внимание на задор, неординарность, признаки творческой личности, проявленные в ходе собеседования о приеме на работу.

В отношении обучения собственного персонала подход должен быть таким же. Если вы намерены отойти от маркетинга свойств и преимуществ, откажитесь от услуг ваших традиционных консультантов. Обратитесь за помощью к иконоборцам (см. выше).

Только не попадитесь на удочку обладателям подернутого сединой конского хвоста с их теориями в стиле Карлоса Кастанеды.

Эмпирический маркетинг — слишком серьезный предмет, чтобы подходить к нему легкомысленно.

Кроме того, поскольку эмпирический маркетинг одновременно предполагает новый подход в плане управления, вам как своего рода менеджеру по связям с общественностью необходимо сделать так, чтобы программы внутрифирменного обучения посещались не только сотрудниками маркетинговой службы, но и представителями различных категорий работников, а также членами команд смешанного состава.

Обеспечьте посещение вашими сотрудниками собраний и конференций, посвященных вопросам, функционально примыкающим к сфере их непосредственной профессиональной деятельности. Поощряйте чтение журналов и онлайновое общение с представителями смежных специальностей.

Наконец, вы и ваша компания должны способствовать личному эмпирическому развитию сотрудников. Следите за тем, чтобы свободное время и периоды отпусков использовались вами не только на то, чтобы расслабиться и восстановить душевную энергию для последующей работы.

  1. Выбирайте для путешествий новые маршруты.
  2. Обратитесь к новым увлечениям.
  3. Откажитесь от зон полной безмятежности и комфорта.
  4. Сознательно стремитесь к приобретению опыта общения
  • с новыми людьми,
  • местами,
  • ситуациями.

И создайте обстановку постоянного поиска, соревновательности, убедитесь в том, что ваши коллеги ощущают динамизм рабочей среды. В «Nokia Mobile Phones» (см. главу 4) сумели создать атмосферу, пропитанную творчеством и задором.

Позвольте мне вновь процитировать вице-президента «Nokia» по дизайну Фрэнка Нуово: «Я мог бы сравнить этот процесс с импровизацией в исполнении джазового квартета, когда интересные идеи, возникающие у каждого из участников, сливаются в единое целое.

Солисты безусловно интересны, их искусство поражает своей гармоничной непредсказуемостью. Но их работу никак нельзя сопоставить с игрой квартета, секстета или октета.

Когда дело касается ансамбля, требуется большая упорядоченность. Индивидуальные импровизации возможны, но в них должно учитываться наличие большого числа других исполнителей.

Атмосфера в «Nokia» во многом сравнима с атмосферой, царящей среди участников квартета. Те же импровизации, те же ощущения, та же потребность во взаимопонимании и желание создавать хорошую музыку. Обо всем этом мало говорить, этим нужно жить».

В этом же духе выражается и создатель брэнда «Virgin» Ричард Брэнсон:

«Радость является ключевым моментом моей работы в бизнесе, с самого начала ею было исполнено все, что я делал.

Я прекрасно сознаю, что представление о бизнесе как о забаве и веселье идет вразрез с принятыми представлениями, и конечно же, бизнес не определяется как таковой ни в одной из этих школ бизнеса, где бизнес преподносится как тяжелая и однообразная работа, состоящая в выяснении дисконтированных будущих поступлений наличности, чистой текущей стоимости и тому подобного».